大船洄游疫情后，半年中国消费者的需求相较疫情前更趋向多样化，这就对我们邮轮企业所提供的产品及服务提出了更高要求。

庞大项目常常被认为是独一无二的，营收但如果学会跨界，就能在其他领域找到类似的项目作为参照，减少探索中试错的成本。因为兴建各项体育馆开支甚大，利润主场馆建造过程困难重重，利润很多工程一直拖到奥运会闭幕后十多年后才完工，蒙特利尔市政府多年来债台高筑，总共10亿美元的债务直到30年后的2006年11月才还清，成为现代奥运会历史上亏损最严重的一次。

对于蒙特利尔奥运会的教训，齐降愤世嫉俗的政客会对新手说，千万不要太天真，所有的大项目一开始的预算都只能当作预付款，后续总是要增加款项的。准备是安全港，半年花再多时间去琢磨都不为过，但实施却是穿过风暴渡海而行，风险巨大，不确定性激增。其实不仅仅是大型建筑，营收无形的项目(比如一部大制作的电影一部电视剧，营收甚至一个重要的创业项目)也都需要充分的准备，这也是为什么为了拍摄《繁花》，王家卫要十年磨一剑。

反观奥运会，利润则几乎违背了上述的每一条经验。第一个主要原因：齐降项目越大，齐降政治影响的因素就越多，权力的角力过程中，战略误导(strategicmisrepresentation)成为一种常态，无论是现实中的政客还是企业中的管理者，为了让项目能够立项，为了让自己能够受益——很多时候立项了就能受益，在项目预估的时候给过于乐观的预测很正常。

相反，半年建设帝国大厦所使用的技术和工程队此前都有建造高楼的经验。

真正想要让大项目按时、营收按预算完成，使用经过考验的设计和技术更稳妥，因为经验中有封装的智慧，会减少意外的发生。对于蒙特利尔奥运会的教训，利润愤世嫉俗的政客会对新手说，千万不要太天真，所有的大项目一开始的预算都只能当作预付款，后续总是要增加款项的。

至于操办奥运会的经验云云，齐降当然不能指望全球共用一家奥运承办公司在各国操办活动。半年那庞大复杂的项目到底应该怎么管理?《怎样做成大事》给出了非常具有实操性的三点建议：1.慢思快干。

《思考，营收快与慢》作者、经济学家丹尼尔·卡尼曼(DanielKahneman)对此有深入研究。但有些时候却是肥尾分布的，利润这时就需要非常小心，因为肥尾意味着异常点很多，比如蒙特利尔奥运会的实际花销约是预算的7倍，高得离谱。